O gerente deve ser um cara estratégico ou um cara operacional? Deve ter um perfil analítico apegado a detalhes e a bancos de dados ou deve ter o perfil de um profissional de campo, passando a maior parte do seu tempo no front de batalha?
Durante décadas temos vivido este enigma: afinal de contas, apesar de todas as teorias, como vive um gerente? - ATARANTADO, é a resposta. Atarantado significa aturdido, desnorteado, confuso, baratinado. Claro que há algum exagero na minha resposta em alguns casos, mas o certo é que a maioria dos gerentes (ou gestores, incluindo diretores e chefes nesta classificação) vive “correndo atrás da máquina”, trabalhando muito e sempre “devendo algo”, como muitos deles me dizem com freqüência.
Para mim é razoavelmente fácil responder, pois vivo trabalhando e observando gerentes no dia a dia há pelo menos duas décadas: o perfil está mais inclinado para o lado de ser “manipulado” continuamente do que para um maestro. Isto caracteriza um profissional que tem uma variedade muito grande de atividades no mesmo dia, com muitas interrupções, sem tempo para planejar e que necessita ser muito mais operacional do que estratégico.
Precisa estar no campo e não na mesa. Tem domínio mediano sobre sua agenda e muitas vezes está sozinho, sem ninguém acima ou abaixo para compartilhar decisões ou idéias. É cobrado quase que apenas pelo operacional, tem um ritmo incessante de atividades breves e variadas, é orientado para a ação e para o controle e prefere as informações orais dos corredores do que um cubo do BI.
Muitas vezes os seres humanos precisam de heróis ou de semideuses. Idealizamos personagens para não morrermos de tédio. A vida real às vezes é muito feia e necessitamos de um pouco de ilusão.
Os super-heróis do cinema, os mocinhos e mocinhas das novelas, os ídolos do esporte, todos realizam feitos de que nós, mortais comuns, jamais seríamos capazes. Os gerentes são idealizados desta forma. Estratégicos e planejadores na ficção, operacionais e informais na prática. Líderes na ficção, homens e mulheres comuns que tremem diante de uma situação de tensão na prática.
Desmistificar é o que pretendo. E avisar: estamos ajudando a confundir os gerentes, deixando-os ATARANTADOS com tantas informações sobre eles mesmos. Simplificar é o correto. O gerente deve preocupar-se com o operacional, deve estar no campo de batalha 80 % do tempo orientando, ensinando e auditando sua equipe e tendo contato com o mundo real.
Nos outros 20 %, deve elaborar a pasta (veja artigo 281 – A PASTA E O LEGADO). Perfil básico: ser “do campo” e ser estudioso. E não ser medroso. Quando seu chefe (um diretor ou o presidente) tentar bagunçar sua agenda, usar o conhecimento de campo e o estudo do trabalho (A PASTA) para conter o ímpeto do superior hierárquico que deseja abrir mil frentes simultaneamente e arrebentar com a agenda do gerente.
O presidente ou o diretor estão no seu papel. Vão pedindo cada vez mais e, enquanto o gerente medroso e despreparado aceitar, solicitarão mais e mais projetos. Além do medo, outro erro fundamental dos gerentes: não estudam o seu próprio trabalho, não organizam a PASTA e têm dificuldade para conversar com profissionais internos e externos que entendem mais do trabalho do que eles.
Se você é gerente, leu este texto, achou bacana e não fez mais nada, saiba que você perdeu sem tempo. Para tirar vantagem do que está lendo, faça um plano de ação, onde treinamento no trabalho e organização da pasta sejam os pontos inegociáveis.
Fonte: Paulo Ricardo Mubarack